类别：范文 / 日期：2025-01-11 / 浏览：14 / 评论：0
大家晚上好，很高兴有这个机会，跟各位做教育的校长或者管理者，有这个交流。这次，我们主要是从组织经验萃取的角度，给大家做一点分析。希望能够帮助大家去总结自己学校的各种各样的经验。
现在很多机构的教育管理者都面临这一个问题：优秀经验在流失！
当我们做这个学校，甚至是做连锁学校，这个时候其实就面临人才培养，比如说，扩展的速度比较快，但是负责校区的校长或者是管理人员跟不上，或者是优秀的教师有很多的招法非常的受欢迎，但是如果把他这些招法去推广给更多的老师，或者说一个负责招生的市场人员，很容易就能招到很多的人。
无论他去哪个校区都能为组织、给校区带来很多的生源。他是怎么做到的呢？我说一个咱们的课程顾问，在与家长交流中再跟孩子解释过程中，总能很轻易的把他搞定，那背后又有什么诀窍呢？
一个学校往往可能存在二八现象，就是百分之二十的高绩效的人才，有能力又有积极的工作欲望，同时又能获得很好的绩效，这些称为我们所谓的三高人群，这些人在学校里最多占百分之二十，但是这些人就是核心人才。
我们知道有很牛的关键人才，可是，如果说我们没去把他经验整理出来，那么经验就会流失。一个客户顾问包括我们可能在这种校长。班主任、教师，这都是我们优秀的人才现在这种流失的现象特别严重。
人才流失很严重，但是不可忽视的还有另一个严重的问题就是：我们学校在发展过程中，如果过多的依靠牛人，他跟你谈条件，你怎么办？如果你要是受制于人，基于你这个组织的壮大，培养更多批量的人才，像他业务牛人一样更牛的人，那他就会跟你谈条件，那你就会委曲求全。
这时候教育管理者要思考，我们企业的诀窍在流失，我们要怎么去复制，怎么去萃取出来？
任何一个学校里存在牛人他都曾经做过的牛事，比如：一个校长能最快的达到盈亏的平衡，作为一个市场的开拓人员能最快的搞定生源。牛事在我们当下其实很容易传播，开会表扬、大家的谈资、谁做的牛事，大家都是知道的。如果说我们学校没有去了解萃取技术，没有去让我们牛人去如何提炼他的经验，那么牛事的存在对于学校来说也是没有什么用的。
例如：办一个分享会，你会发现我们的牛人，他最多给你讲几个故事，怎么克服难关、怎么做好的，怎么解决的这个背后的经验、流程和步骤会说不清楚，也有可能会交叉，因为业务专家都有一种现象，就是手中有口中无的现象，同样即使是没有学过经验萃取的管理者，也是这种现象。
他自己牛他都不知道为什么，不知道背后的原理、方法、技巧、捷径，他只能给你讲讲故事。听得过程中非常爽，课程结束后，我们还是不知道怎么去做到，你去请教这个牛人，他也不知道。
牛的经验为什么就学不会呢？就是没有萃取到他背后的牛招！
那么这个牛招，不是立马显现的，必须得用组织经验萃取的方法和工具提炼整理出来，然后找到主要经验，拆成可执行的步骤、比如话术、口诀、工具，这样以便进行推广更要把他背后的原理，理论去琢磨清楚。具体实施步骤：
1、场景
场景就是一个最小的独立事件。比如家长带孩子，第一次来我们的学校咨询，这就是个场景。如果一个家长通过电话来咨询，也是场景，因为我们大多数的人经验都是隐藏在场景里的。
如果我们要去萃取经验，就要把我们学校里各种各样的场景去梳理出来，变成标准化。先做场景，学校的招生人员和家长的接触分为几个场景，我们校区的管理者和工作人员有怎样的场景。一定要把我们的经验去基于场景进行萃取，这样对于后期的推广会更加容易。
举几个例子，比如说我们员工向校长去请示工作，这请示工作就是一个通用的管理场景。我们要结合我们学校特殊的情况，针对性的开发场景去给他重新命名，把我们学校的学生与老师，家长与校长的各个场景，萃取这个场景下的最佳实践怎么说怎么做。
2、工具
工具就是谁用谁好使，针对我们教学来说就是一种公式，我们去把他转变成公式，去应用就可以了。据个人的使用者的工作经历、阅历、认真程度分为三六九等，谁用谁好使。
不是所有的经验都能变为工具，比如说市场招生人员怎么获得家长的信任，如果他做了这六个方面，就有可能获得家长的信任，我们就把这六个方面做成一个工具表，盘点类的总结类的监督类的计划类的流程类的都可以做成工具，我们就可以把我们学校里的某个主题某个岗位下的场景下的经验转换成工具。
这个工具的价值，如果说我们把如何搞定家长、如果激励学生，去服务家长等等这方面的经验把他变成一个工具。那么一个公司的小白员工，教他几次就能成熟、很快的上手并发挥出很大的价值，这样就省去自己摸索的过程。
3、方法论
基于一个主题，把这个主题下的经验全都整理出来。
比如说校长工作的经验整理出来，就是校长的工作方法论。招生人员就搞一个市场招生的工作方法论，老师就搞一个老师的工作方法论，班主任就搞一个班主任的工作方法论。还有课程顾问也搞一个课程顾问的方法论，基于一个岗位和基于主题的把他变成一个方法论。
我们学校要节约成本就搞一个成本论，只要基于主题或者岗位，把他做透，萃出系列的经验，这时候就统称为方法论。
比如说高产出的家长，怎么搞定，就等于企业的大客户，把他的经验萃取完之后就变成了用一个主题方法论了，把获得家长信任变成一个主题，获得家长信任工作方法，我们做一个管理的方法工作管理方法论，比如说我们如何去选择一个优秀的教师，叫做选人方法论，就会快速培养教师育人方法论。
4、模型
一个学校运营了十多年，在一个主题方面做的特别棒，比如说教师的成长方面，我们做的特别深入，特备靠谱，仅仅变成方法论就低了一个层次，把他变成一个模型，模型就是相对理论的学术的总结，比如说迈肯C公司，他是生产模型的，他产生了很多模型，都是可以影响跨行业的，影响社会。
我们探讨一个如果培养教师的方法论，再把它提升一个层次这就是模型了。模型不仅仅是对自己的企业有用，对跨行业都有用，十多年的学校对某一个领域某一个方面做的特别靠谱的，针对性的开发某一个模型。
对于大多数学校来讲，我们做到第三个方法论就够了，基于一个主题或者基于一个岗位萃取他的全部场景提炼出各种经验，让他转换为工具，形成方法论。那么个别学校在某一个方面特别优秀的探索，可以做模型，这就是组织经验的类型。
学校如何萃取牛人经验？
第一步：校长和管理人员回顾一下学校里有哪些牛人，把他们的名字都写下来。
第二步：这个牛人在哪些方便比较牛，比如他能够很好的获得家长的信任，能够很好的去鼓励学生，要知道他在哪些方面做得好，做的牛。
第三步：我们怎么去在什么时间内去组织这样的一个培训，经验萃取的工作方，把这些人基于主题基于岗位把他的经验通过内部会议整理出来，通过什么方式通过哪些人把他整理出来。
第四步：变成什么样子，我们学校喜欢案例就变成案例，喜欢微课就变成微课。结合学校的员工的特色，把他的经验转变成这个样子。如果说我们学校打算发起这个经验萃取的项目，那么校长就是经验萃取项目的发起人，还有谁能帮我承担这个事情呢，这个我们要思考。
（整理：王红燕 编辑：Anne）
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